这多少反映出外资公司当时不太接地气的毛病，它们按照对中国市场的想象规划产品，很少意识到不同市场之间的差异。

直到1998年，格兰富才找到了打开中国市场的钥匙。国家海洋局第二海洋研究所的一位技术总工程师找到格兰富的销售负责人，打听其一款高压力水泵的详细信息。这款水泵能把液体输送到离地面200多米的高度，该项参数比同类产品高出约一倍，是对方研发水处理技术时所亟需的。

随着中国水处理市场的快速增长，这款水泵成为了格兰富的明星产品。高峰时，它占到公司在国内销售额的一半以上。新建的苏州工厂已经有能力生产这款高压水泵，但不少客户在订货时仍会关照，“你帮我备注一下，不要苏州生产的，我要丹麦进口的。”并且要求格兰富提供原产地证书和报关单作为证明。

此后，格兰富在中国的销售额保持着每年40%左右的复合增长，数倍于全球的平均水平。2000年年中，中国区的销售额就超额完成了1亿元的目标。

这一方面源于公司销售网络的完善，也受益于中国工业体系的茁壮成长，格兰富水泵的销售对象因此不再限于酒店、办公楼等商业建筑的客户，类似水处理市场这样的新增长点也逐渐涌现。

这段快速增长持续到了2008年，格兰富中国的年销售额在这一年达到8亿元，占到全球收入的约4%。黄崇洁将其视为格兰富在中国的创业期，她在公司内也一路晋升至华东地区（包括江苏、浙江、安徽、江西和福建五省）的销售负责人，该区域贡献了公司约四成的营业额。

一项重大变化也在那一年发生。格兰富总部制定了新的战略，把中国定义为除丹麦外的“第二本土市场”。

尽管就销售额而言，当时中国公司在全球范围内还只排名第八位（以销售公司为衡量标准），但这一市场的战略意义已逐渐显现。此前的七年，中国经济保持着每年两位数的持续快速增长，2008年时的国民生产总值接近32万亿元，是格兰富进入中国时的六倍多。

新战略所带来的首要改变，是中国脱离亚太区的管辖完全独立，成为公司在全球的五大行政区域之一。同时，刘鸿聪（Humphrey Lau）接替了陈金隆，担任中国区的第二任总经理。

公司在国内市场日趋放缓的增长速度，是新任总经理要解决的首要问题。刘鸿聪意识到，格兰富在中国太过依赖东部及沿海地区的客户，也过于倚重特定的工业应用领域。他到任后的第二年即着手改组销售体系，把原本的区域制调整为行业制，以此拓宽产品销售渠道。

格兰富还大幅扩张了代理商队伍，原本它们的数量只有30家，难以支撑公司未来高速发展的雄心。作为曾经“一起打天下”的合作伙伴，一部分代理商已渐渐跟不上格兰富的步伐。根据这家丹麦水泵公司的新战略，它打算将渠道“下沉”至省会城市之外的中国更广阔地区，并且让水泵应用于更多的新兴行业，而不是只停留在过往已经覆盖的那几大领域。

因此，黄崇洁迎来了又一次工作调整，她被委任参与销售渠道的改革。中国区销售运营总监是她的新职位，这项工作的内容包括提升销售队伍效率、管理经销商以及内部销售协调等。

在黄崇洁看来，如果没有2009年这场大刀阔斧的改革，格兰富可能无法达到现在的规模。格兰富目前在中国拥有200多家经销商，去年的销售额扩大至28.8亿元，是十年前的三倍多。

中国已跃升为格兰富在全球的最大单一市场，占到总销售额的十分之一，成为了公司名副其实地的“第二本土市场”。

到今年底，黄崇洁在格兰富即将度过第23个年头，这位丹麦水泵公司在中国最资深的员工笑着说，“反正这家公司也没跑，我也没想到自己（在这里）工作了那么多年。”

格兰富在上海已经更换了七处办公楼。从黄崇洁最初接受面试的贵都大饭店，搬到了如今的虹桥天地。

距离其新办公楼不到2公里处，坐落着昵称“四叶草”的国家会展中心。14天后，首届中国国际进口博览会就将在这里拉开帷幕，它成为中国进一步扩大市场开放的证明。

而作为一家以中国为“第二本土市场”的跨国公司，格兰富也已计划参加这场盛会，有着同样打算的还有来自另外130多个国家的2800余家企业。