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一家丹麦水泵公司的中国掘金史-记格兰富水泵(苏州)有限公司崛起

放大字体  缩小字体 发布日期:2018-11-02  来源:搜狐  浏览次数:93
核心提示:“我决定现在就进入中国市场,而且是越快越好。”格兰富第二代掌门人尼尔斯·杜·耶森的这项决定,改变了公司的命运。
    
“资本主义的企业不可靠,过两天它就跑了。”当家人得知黄崇洁打算跳槽到一家丹麦水泵公司时,异口同声地提出了反对。
1995年9月,中国对外开放的大门打开并不久。三年前,摩托罗拉刚在中国设立了改革开放后的首家外商独资企业。作为黄崇洁的未来东家,丹麦水泵公司格兰富1994年也在上海设立了办事处,为此后成立中国分公司做准备。
黄崇洁此时刚从大学毕业一年,在一家上海国有企业的市场部工作。她的家人认为,放弃国营公司的铁饭碗转投一家名不见经传的外资企业,风险实在太大了。他们不知道的是,格兰富当时已是全球水泵行业最大的公司之一。1944年,创始人保罗·杜·耶森(Poul Due Jensen)设计出了该公司的第一台水泵,造就了这家丹麦家族企业。
和黄崇洁的家人一样,对于风险的担心也出现在格兰富的一次董事会会议上,那次会议召开于上世纪90年代初,主题是讨论公司是否该进入中国市场。参会的绝大部分董事都不赞成这个主意,原因是他们不了解中国的体制,认为不确定因素很大。
这也多少符合当时的实际情况,中国在1978年拉开了改革开放的序幕,但此时正处在是否继续这项变革的摇摆过程中。直到1992年春天,邓小平发表的南巡讲话才彻底打消了人们心头的疑虑。他强调,改革开放胆子要大一些,看准了的,就大胆地试、大胆地闯。
而在格兰富的那次董事会会议上,公司第二代掌门人尼尔斯·杜·耶森(Niels Due Jensen),也就是创始人耶森的儿子也力排众议。他告诉与会者,“我决定现在就进入中国市场,而且是越快越好。”
因此,格兰富很快在上海设立了办事处,并尝试向中国市场销售进口水泵。这一年,中国的GDP还不到5万亿元,经济增长的奇迹正徐徐展开。
    
                          尼尔斯·杜·耶森,图片来源:格兰富
陈金隆成为第一任格兰富中国区总经理,摆在他面前的首要任务,是招募本地人才,并借助他们推广公司的品牌,建立销售网络。想在中国市场销售水泵,格兰富必须要拥有懂中文的雇员。
黄崇洁正是在这一背景下接受面试的。陈金隆告诉她,如果能作为第一批员工加入格兰富,将会是非常好的机遇。“你会经历一些和现在工作完全不同的事。”这位新加坡人的话感染了黄崇洁,家人的反对最终没能改变她的决定。
格兰富在上海的办事处设在徐汇区漕溪大厦一间百余平方米的办公室内。1995年12月1日,黄崇洁正式来到这里报到,当时她仅有十多名同事。
上班第一天,黄崇洁拿到了一本蓝色封面,4、5厘米厚的产品样本。这是她的第一项工作,搞明白新东家究竟卖哪些产品,并把这些知识教授给公司新招募的代理商和客户。在此之前,本科主修电气专业的她对于水泵并没有什么概念。
1995年,格兰富在中国市场的营业额只有一、二百万美元,小型循环泵贡献了营收的绝大部分,这是格兰富在欧洲的畅销货。和中国竞争对手的同类产品相比,这款进口水泵采用了水冷技术,噪音更小,但也有明显的缺点:价格昂贵。
由于关税、运费和汇率等多种因素,比起国内产品,格兰富的同类水泵通常会贵上近十倍。当时国内客户的购买力不强,价格因素导致格兰富在中国的市场推广相当困难。“你们卖的到底是水泵还是黄金?”曾有客户和黄崇洁开起这样的玩笑。
这一困难局面持续了多年。1997年,黄崇洁收到过公司内部的一封电子邮件,宣布中国区当年完成了年度销售目标的97%。尽管离实现目标还有3个百分点的距离,但这一成绩已足够让公司上下感到高兴,员工们还因此获得了额外的奖金。
当年,格兰富在中国的销售额仍停留在数百万美元的水平。
与此相伴的另一消息,是格兰富制定了一项名为“扎根中国”的战略,它不只打算在中国销售从海外进口的产品,还希望进行长期投资。看起来,这家外资企业不会从中国“逃跑”了。
在苏州新建水泵工厂,是“扎根中国”战略的重要一环,这座生产基地于1997年投产,成为格兰富全球供应链的一部分。黄崇洁的工作岗位也因此有了变化。
中国区总经理陈金隆打算在新工厂所在的苏州,试点直销模式,于是把负责技术培训及支持的黄崇洁转岗至销售部门,并派往苏州担任当地的销售负责人。她印象最深的一笔订单,是向苏州金鸡湖国宾馆(现在的金鸡湖大酒店)销售的国内第一套配备增压系统的水泵。
    
                                       黄崇洁,受访者供图
宾馆有了这套系统,不论是一次性打开50个龙头还是只拧开1个龙头,出水量都能保持稳定。格兰富一直想在中国推广这款产品,但由于增压水泵系统的初期投资较大,并未得到国内客户的认同。
 
 
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